看到這個標題估計有很多同行會嗤之以鼻，因為通常來講分揀中心的組織搭建，分揀中心本身是并沒有半點話語權的。
考慮到所謂的管理便利性與組織架構的一致性，每家公司分揀中心的組織架構都是極其統(tǒng)一的“套娃”，從華北到華南，從百萬級分揀中心到十萬下小中轉場，從進、出到傳，都是一模一樣的“均碼”組織結構。這種方式真的合理么？
業(yè)務形態(tài)決定組織結構搭建
目前各快遞公司的分揀中心一般分為三層：一級樞紐轉運；二級片區(qū)分撥；三級中轉場集散。各家快遞公司對內稱呼不盡相同，以順豐為例，截止2018年順豐有10個樞紐級中轉場（一級），113個片區(qū)中轉場（二級），172個集散點（三級）；航空、鐵路站點較為特殊暫不計算，結合行業(yè)特點將各級別的中轉場常規(guī)功能區(qū)分如下：
從分揀中心場地布局看：一級樞紐中轉場主要設置一線城市或行政大區(qū)核心城市；二級片區(qū)中轉場主要是布局在省會城市及省內次級城市；三級集散點主要在一級、二級附近重要城市或者重要電商貨源地；
從分揀中心業(yè)務形態(tài)看：不同層級分揀中心的業(yè)務功能，三級集散點主要負責貨物攬收與派送；二級片區(qū)中轉場主要負責貨物區(qū)內中轉與傳站派送；一級樞紐中轉場更多是負責跨大區(qū)中轉與區(qū)內中轉，視功能定位可能會有傳站功能。
分揀中心本身業(yè)務并不復雜，從大類上來區(qū)分業(yè)務可以分為：干線支線進港、出港、區(qū)內中轉、傳站、站點訂單回港、集包、異常處理（客服）七大類。
鑒于場地的布局與管理效率，即便是樞紐級分揀中心也不敢嘗試包含所有的七大類功能。一二三級分揀中心會進行功能互補，以順豐為例：樞紐級中轉場主力承載干線進出港與區(qū)內中轉業(yè)務；二級片區(qū)中轉場主力負責區(qū)內中轉、到貨下傳與訂單集包中轉。
所以業(yè)務“模塊化”才是分揀中心精髓所在。組織結構也應該按照“模塊化”方式進行搭建。
如何實現“模塊化”與模塊化的優(yōu)勢在哪里？
首先：根據業(yè)務形態(tài)進行“模塊化”劃分；
將分揀中心內的業(yè)務按照七大類進行分割，分割包含管理權限、人員活動范圍、質量搭配與場地管轄權。分割后的“模塊”將是下面這種方式呈現：
不同業(yè)務功能之間進行搭積木式的組建。核心是：必須授予不能功能模塊相對的獨立性與充分的管理權。
根據不同規(guī)模匹配不同的管理級別，在體量、功能與結果輸出面前，同一層級不同管理級別是允許與合理的。搭建完成后會發(fā)現，即便是樞紐級分揀中心感官上也并不“大”，相應的質量管理邏輯與培訓有足夠的著力點。劃分完后可以發(fā)現：“組織架構并非分揀中心內部不能調整”，分揀中心發(fā)展與理論發(fā)展較為緩慢，其實倉儲業(yè)務已經是模塊化的管理。
所以行業(yè)上倉儲業(yè)務的管理人員流動非常頻繁且易上手，但是分揀中心就非常困難。
其次：充分細致的數據體系下沉；
在這種模式下數據體系的下沉將支撐“模塊化”組織能否存活。效率、時效、安全、異常處理、人員出勤甚至績效等核心數據必須是以每一個模塊為單位下沉。每一個模塊的負責人都可以拿到本模塊的以上核心數據。
下沉的數據就是每個模塊的管理結果的“顯示器”，有它才能夠去衡量不同模塊間管理能力與效率，給予相同的評估標準與“同業(yè)務模塊的橫向對比”的可能性。而這種獨立與橫向對比的可能性是目前分揀中心最缺乏的。只要有橫向對比，就能夠支撐橫向的流通。而獨立性是后續(xù)所有差異化管理的基礎。
再次：自我驅動力的產生；
“自驅力”是優(yōu)秀團隊與普通團隊的分水嶺。Daniel H.Pink的《驅動力》闡述自驅力的三個要素：自主、專精、目的。而需要達成這三個基本要素的前提是，組織是模塊化的，而且每個模塊是獨立可衡量，模塊內的管理是模塊負責人有自主管理權，所有的輔助數據信息都能清晰的顯示出來。
模塊化與數據下沉是“自驅力”產生的前提條件，后續(xù)會詳細闡述如何引動自我驅動力，此處只闡述產生的條件。其實這兩個條件也是阿米巴模式應用的前提條件。
組織搭建后，理論上再好的組織模式也需要優(yōu)秀的管理人員去實現，否則也只是漂亮的“空殼”。
分揀中心管理人員選拔與能力提升
分揀中心在物流業(yè)各崗位中的位置尷尬，運營角度不直接接觸客戶又決定性影響客戶體驗，功能角度不產生任何收益同時又是高成本支出部門，一面承運營重壓又在成本支出效能上不能有直觀體現。
所以各家物流公司從成立以來就面臨一種囧境：前期分揀中心高成本投入、勞動密集型崗位多，運營產出不明顯，管理人員投入不多與管理梯隊未有效搭建，直接導致目前行業(yè)此崗位都缺乏充分的管理人員供給。同時相當大比例的分揀管理人員來自一線，受前期受教育程度與后期培訓補充不足，管理人員的通用性與適應能力非常成問題。
多數可見，快運分撥管理人員壓根沒接觸過快遞時效與自動化設備，快遞分撥管理人員也無法適應件型復雜與原始的操作方法，同崗位跳槽如同跨行一般艱難。
經過十幾年的快速發(fā)展，行業(yè)內很多分揀中心管理人員得到大量快速發(fā)展機會，新人的培養(yǎng)跟不上高速發(fā)展的管理人員需求，所以就導致了一下幾個常見的問題：
前面四個問題可能是各個崗位都可能會面臨的基本問題，而第五個才是讓軍刺最為頭疼跟質疑自身管理能力的問題。由于上段的種種原因，分揀中心多數的新入職儲備管理人員都以大專學生為主，屬于后90后的群體。
其中很多家庭條件優(yōu)渥的儲備管理人員對于晉升、高強度工作、高壓工作并沒有興趣，但是又能夠“完成本職工作”，對于工作以外的付出匯報思考與生活工作平衡考慮較多。缺少上升動力，導致管理梯隊出現恐怖的“后繼無人”情況。在這種情況下如何破局，或者如何在1-2年內快速補充梯度一直是軍刺在思考的問題。
第一：廣撒網擴建蓄水池
廣撒網意味著高失敗率，意味著更多的身后罵名。當年嘲諷DP招聘大學生搬貨是神經病的公司，現在辦公室坐著大批DP當年的管培生。按照軍刺不嚴謹的統(tǒng)計數據，一個大型分揀中心管理人員一般分為三個層級。每個層級出相對優(yōu)秀管理人員的比例是1/10，也就是說從儲備人員中選拔一個樞紐級負責，至少100人的儲備。當然期間也會快速補充一線管理人員。
另外重點從現場優(yōu)秀的員工中選拔儲備人員，一線員工的優(yōu)勢現場感知能力、落地執(zhí)行偏差的理解及專注度高高非常多。也就是說樞紐級別的中轉場的蓄水池中至少有100人左右的儲備人員，既要包含一線優(yōu)秀員工也要包含儲備的學生資源。按照目前的市場行情，一個畢業(yè)生的薪酬水平并不比一線員工高。
但是蓄水池中人員一定會有持續(xù)一段時間較高的離職率，這是必經的過程。因為不是所有人都能夠接受現場工作，擴大蓄水池本身就代表著高淘汰率。
第二：師徒關系，青出于藍
師徒類似的傳幫帶機制是常見培養(yǎng)方式，這個方式的核心在于：溫情、利益。師徒制的一對多培訓跟幫帶是讓新人能夠更快融入團隊，同時快速的復制成型的基礎能力。但是對于“師傅”這個角色并沒有好處，針對性的評比、獎勵、榮譽并不能有效的引起其主動性。
應該結合組織分配，將所有的儲備人員打散到各個模塊，直接歸“師傅”角色的人管理，只要他要輸出結果就必須要盡快的培養(yǎng)并教授。除了組織角度外，應該鼓勵支持師徒線下的組織活動，加快儲備人員的融入與感受到團隊的溫情。儲備人員的離職率很大比例在于幫帶人員的不理不睬與團隊人員的冷漠。解決師傅的利益與徒弟的感受，并培養(yǎng)出了存活的土壤。
另外師徒制不是固定的，根據淘汰機制，前10%要盡快提升到上一層級幫帶，更換更高級別的“師傅”。
第三：高頻率培訓與實踐教授
對于儲備人員一定不能有空閑時間，培訓計劃一定要足夠完善；除了日常工作外，每周至少兩次以上的專項培訓，培訓人員應該多選擇現場一線管理人員從管理角度進行講解，整個分揀中心內所有模塊都可以進行講授。
另外至少每個月一次的總結匯報與評比排序，而且此處必須有幫帶師傅在場同步匯報批評。每個季度一次季度總結，同時在每個季度執(zhí)行淘汰機制；此處并沒有多么特殊的方式方法，成與不成只在“較真”二字。
第四：工作高壓+頻繁輪崗+結果輸出+淘汰機制
對于每一個崗位只給儲備人員3-6個月的學習時間，而且期間所有的基礎工作必須能夠達到“師傅”應該有的水平，簡而言之就是把儲備人員提高一個層級使用。
根據不同學習能力4-6個月后壓力變小容易懶惰，所以在每個月的匯報排名后。必須要決定前20%人員是否需要輪崗更換新的學習內容，頻繁給儲備人員輪崗學習機會，并且一定持續(xù)高要求。
第一個季度后必須要求在季度匯報中有結果產出，根據結果、匯報進行排名。排序后10%立即退出儲備管理團隊甚至辭退。這個期間所有機會優(yōu)先，日常工作匯報、結果輸出等均交給儲備人員，增強其現場感覺與存在感。另外就是充分尊重淘汰規(guī)則，后10%必須淘汰，前10%可以晉級到更換幫帶師傅，上一個層級進行幫帶。
第五：匹配崗位需求
對于分級中心來說，6個月的時間足夠能夠學習能力快的進行基礎管理工作或職能工作。綜合根據過往2個季度的表現與個人意愿進行定崗，定崗一定是獨立的基礎管理工作或職能工作。同時，匹配崗位前應對其進行能力樹評估，持續(xù)做出相應提升。
前面講的是儲備管理人員，對于目前已經在崗的管理人員該如何從哪些方面進行提升？能力提升的方式有太多種，軍刺擅長從以下幾種進行：
第一：建立管理人員能力樹模型，想辦法彌補
能力是完成一項目標或項目時的綜合素質，能力樹是指：在特定崗位或領域，以應用為目標，積累與搭建起來的樹狀能力結構。首先能力樹的搭建核心是“應用”，也就是將所有能力集中在分揀這一崗位的應用，一切不以此為目標的，均應該在工作能力積淀上剔除或作為個人愛好減少時間配給。其次，結構重點在于將能力搭建成為有主干有支線的樹狀結構。
能力樹的搭建是以應用為目標，按照分層的邏輯將能力樹的主干先搭建起來。能力歸類基本分為三層：穩(wěn)定、發(fā)展、興趣，在不同的時間段層級時間配置占比不一樣，但是穩(wěn)定的能力搭建始終不應低于50%；而發(fā)展與興趣類的能力應逐漸增長，以適應后續(xù)的發(fā)展。
分類前應首先盤點崗位的特性與需求：
1.管理（自我管理、管理他人、團隊管理……）
2.崗位特性（單量、節(jié)點、成本、設備、件型……）
3.結果輸出（時效、破損、丟失、效率……）
4.上下游關聯(lián)性（快運、新零售、配送、銷售…..）
5.價值貢獻（時效提升、成本降低、人員培養(yǎng)……）
6.興趣擴展（AI、經濟學、歷史、心理學……）
綜合分層邏輯與分揀的特性與需求，軍刺根據自身整理7項主干能力與30項支線項目。
能力樹的主干構建與自身發(fā)展需求、發(fā)展階段有非常大的關系，左側是崗位的能力需求，右側是個人通用能力補充。整體是以應用為目標，應用的主體是分揀中心管理，職位定性是分揀中心負責人。能力樹構建后要注意兩點：一是能力覆蓋面夠廣，能夠覆蓋日常工作穩(wěn)定輸出、發(fā)展、興趣三個不同層面；二是支線必須細致且能落實，以為支線項目后續(xù)要做點亮。
第二：同級競爭意識，讓同一層級互相培訓
被動培訓最大的問題在于被培訓者的心態(tài)“比我牛應該如此，其他的我都了解”“跟我業(yè)務無關，對我沒什么用”“培訓就是來認識人的”。對于分揀中心培訓效果尤其差，這跟心態(tài)有關系，但是最大的影響是培訓內容與分揀中心的相關性太小，而分揀中心又是一個相對封閉的環(huán)境。
相比之下，軍刺更加推崇分揀中心內部同一層級之間相互培訓，固定時間，內容自己選擇，講滿30分鐘。一方面可以挑起同級之間的競爭意識；二方面可以自我督促自己準備充足不要在同級間比下去；三方面相互探討，有交流的培訓比單方面的教授效果更佳。
第三：長時間輪崗，長期追蹤
此處輪崗指的是分揀中心內部崗位的輪動，同一個崗位最好不要超過一年時間。這樣可以避免疲態(tài)心理，最多也不要超過2年時間。分揀中心內部的輪崗對于管理人員的管理能力、業(yè)務能力提升有非常大的幫助，由于崗位調動后的人員都是朝夕相處，變動前后員工感知跟管理人員自我感知會非常強烈。這也可以作為驅動力的一個重要動作。
輪崗在各個公司都會存在，但是經常跑不出去“拒絕”“變相降職”“小圈子”等窠臼，軍刺認為3.5天至1.2個月的輪崗純粹就是鬧著玩，這也是這個動作普遍不被認可的問題所在。另外一個問題就是對于輪崗追蹤缺少耐心，假如被輪崗的人員是核心培養(yǎng)的儲備人員，對于調整前后的所有工作結果與員工反饋都要進行長期的追蹤。
第四：“師徒制”
“師徒制”在現如今的管理思維中是相當的不受認可的，究其緣由無非就是容易造成“圈子”文化。軍刺不否則這種可能性的存在，但是這種方式同樣會帶來非常融洽的上下級關系、毫無保留的工作經驗傳授跟個人資源的無私分享。軍刺自己一路能堅持下來，就離不開幾位 “師傅”的言傳身教以及無私支持。凡事有利弊，對于有較大爭議的方式軍刺不再詳述。
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